ИНТЕРВЬЮ
April 8, 2023

Константин Цивин | Бизнес и кризис: кто кого?

Что делать начинающему предпринимателю, если приближаются не лучшие времена? Нужно ли боссу переключаться на операционку со стратегических высот? Как быть с кадрами: часть уволить или нет? Разберёмся вместе с профессионалом!

🟥 Гость моей новой интервью бизнес-рубрики «В Авангарде», - Константин Цивин (бизнес-ментор с опытом более 30 лет).

Тема кризиса сегодня суперактуальна для многих. В инфополе куча разных мнений на этот счет, поэтому, чтобы отделить правду от неправды, хотел бы адресовать 5 наиболее горячих вопросов такому профессионалу своего дела как вы.

1. Константин, как начинающему предпринимателю небольшой компании побороть панику в те моменты, когда кризисные ситуации (например, в сегменте рынка) начинают приобретать уже угрожающий характер?

Проще всего, отвечая на этот вопрос, заявить: «Не надо бороться с паникой - надо не паниковать!» И многие «гуру» так и заявляют.

К сожалению, у большинства людей с нормальной психикой ситуации нарастающей неопределённости вызывают стресс. Что советую:

Ничего не предпринимать во время панической атаки. То есть - совсем! Сидеть, лучше лежать и вообще ничего не делать. Паническое состояние пройдёт. Человек так устроен.

И вот, когда это состояние вас покинет, начать бурную деятельность. И чем «бурнее», тем лучше. Активные действия, во-первых, защитят вас от следующей панической атаки, во-вторых, покажут вашим сотрудникам, что «шеф не сдаётся».

🔴 Что конкретно делать:

  • Определить, в чём ваша компания действительно хороша, за что вас ценит рынок. Определив это, сконцентрировать свои усилия и усилия своей команды на основных функциях, - на том, что вы и ваша компания делаете лучше всего.
  • Чётко, максимально детально планировать свою деятельность хотя бы на ближайший месяц с обязательным разбитием на более короткие периоды (неделя/день). Помните: в кризис период планирования, как правило, сокращается.
  • В кризисное время очень часто возникает соблазн раздробления комплексной проблемы на ряд функциональных проблемок, и решение каждой в рамках того или иного подразделения. В итоге, в большинстве случаев получается не комплексное решение, а ряд локальных, склеить которые зачастую НЕВОЗМОЖНО. И очень мало кто понимает, что проблему нужно решать интегрально, не разделяя ее на сегменты. И роль «интегратора» должен играть лидер.
  • Прорабатывайте и фиксируйте все технологические процессы, вплоть до стандартных процедур. Это потребует от Вас временнЫх инвестиций, но впоследствии существенно сэкономит Вам и энергию, и деньги, и то же самое время.
  • Необходимо чётко определить точки контроля за решением поставленных задач и контролировать ТОЛЬКО в них. Это значит, что если к определённому времени группа сотрудников должна достичь определённого результата, то нет смысла проверять её результат ДО заявленного периода.

Если вы всё это будете делать, у вас не останется ни времени, ни энергии на панику.

2. О роли фондов (копилки бизнеса). Допустим, компания придавала важное значение формированию различных фондов. Приходит кризис, руководитель принимает решение: «открыть эту шкатулку». По вашему мнению специалиста, на какие приоритетные направления рациональнее всего было бы направить эти суммы? (не считая обязательных платежей, естественно?)

Честно говоря, среди компаний малого и среднего бизнеса, которые являются моими клиентами, нет таких, которые формировали бы некие фонды. Но уж если вы в «мирное время» этим занимались, в кризис считаю разумным вкладывать имеющиеся средства в

1) Развитие базовых компетенций;
2) Обучение, как себя самого, так и своих специалистов;
3) Повышение технологичности своего предприятия.

3. Роль лидера компании. Должен ли он со стратегического уровня управления переключаться на «операционку» в период наиболее сложных фаз кризиса (в отрасли или экономике в целом)?

Многое зависит от размера компании. В микробизнесе, собственно, руководитель всё время занимается операционкой. Что касается более крупных компаний, с развитым штатом, то скажу так: если руководитель в «мирное время» сформировал эффективную команду менеджеров, ему не за чем опускаться до уровня операционного управления.

Ему, скорее всего, придётся настроить более кратковременное планирование и уплотнить временные точки на своей контрольной шкале. Если же эффективной команды нет, то погружение лидера в операционку предприятие не спасёт: он сам утонет в микроменеджменте и компанию утопит.

4. Кризис = увольнение части команды или все-таки нет? Какие нематериальные инструменты мотивации будут наиболее выигрышно смотреться в этот период?

В то время, как большинство увольняет своих сотрудников и сокращает расходы на развитие персонала, тратьте ресурсы на усиление своих команд. В кризис ваша наиглавнейшая задача - сохранить вашу команду. В этом залог не только сохранения, но и роста бизнеса.

Что касается мотивации, я считаю, что она начинается с определения целей. Четко определить для работника цели, за выполнение которых он будет получать деньги (и не только деньги, конечно!) гораздо важнее, чем договориться с ним о количестве этих денег. Чётко формулируйте критерии оценки результата.

Делегируйте ПОЛНОМОЧИЯ, а не исполнение. Попросить кого-то выполнить вместо себя какую-либо задачу – это не делегирование, а просьба о помощи.

Предоставить возможность самостоятельного управления человеку, который по своей должностной позиции (а вовсе не по своему развитию) до управления этого уровня не дорос, - вот что такое делегирование.

И ещё: выполняйте свои обещания. Все. Всегда.

5. Константин, исходя из собственного опыта, уточните, пожалуйста: компании, что обращались к вам в кризисные ситуации, уделяли должное внимание корпоративной культуре? Или про нее часто забывают, тормозя тем самым решение общей проблемы?

Питер Друкер как-то сказал: «Культура ест стратегию на завтрак». Однако некоторые руководители не понимают не только значимости, но и сути корпоративной культуры. От одного из собственников довольно крупного предприятия услышал: «Я многократно требовал от службы HR, чтобы они создали, наконец, корпоративную культуру!»

Корпоративная культура есть в любой компании, даже в той, в которой сотрудники разговаривают друг с другом и с клиентами матом. Просто такова культура в этой компании! Заявляю, что создаёт корпоративную культуру всегда первое лицо. Остальные её поддерживают и усиливают, но всегда именно в направлении вектора, заданном первым лицом.

Корпоративная культура компании – однозначный залог успеха в принципе, а тем более, в кризисное время. Компании с культурой «Мы крутые!» однозначно переживут кризис гораздо успешнее, чем компании с культурой «Жизнь – дерьмо!»

❗️Константин, благодарю вас, за уделенное время. И большое спасибо за интересный диалог и столь подробные ответы!